“… Grant kısa bir süre önce şirketin başkan yardımcılığına getirilmiştir. Kuruluş içinde sorunlara çözüm getirme becerisiyle tanınmaktadır. Bir sorunla karşılaştığında üzerine gider, araştırır ve harekete geçer. Bu yeni görevinde büyük ölçekli bir organizasyonel değişim çalışmasını yürütmekle sorumludur. Çalışanların, yeni bir yükümlülük sisteminin getirilme gerekçelerini anlaması çok önemlidir. Grant’ın bunu yapmanın en iyi yolunu öğrenmesi çalışanların korku ve kaygılarını dinlemeye hazır olması, sonra da yeni sistemin, işlerini yapma biçimleri açısından ne gibi yenilikler getireceğini sabırla açıklaması gerekmektedir. Dinleme becerileri mükemmel birkaç yönetici belirlemeli ve onları birer örnek kişi olarak kullanmalıdır. Eski “sorunu gör ve harekete geç” yaklaşımına dönmesi halinde kendisini içtenlikle uyaracak bir eşdüzey arkadaşına da gerek duyacaktır…”

Merhaba

Dün söz verdiğim gibi bugün yazıma yukarıdaki alıntıyla başlıyorum.Böylece yeniden “performans yönetimi” ne geçiş yapacağım. Çünkü gündemimde bu konu önemli. Hoş bugün değil; yirmi yıldır gündemimde var ve hep önemini korudu. Toprağı bol olsun yirmiüç yıl önce Dr.Kern‘le çıktığım öğrenme yolculuğunun temel beklentisi de buydu. Sonraki yıllarda Peter’larla, B.I.Coleman‘la ve birkaç kez yineleyerek Bay Hardmeyer’le beraberliklerimin ana amacı da buydu. En yalın şekliyle “MASlaşmak“tı çabalarımızın finalinde görmek istediğimiz. Biraz açarsam iyi yaptığımız şeyleri daha çok yapmanın; yapmakta zorlandığımız şeyleri daha farklı nasıl yapabiliriz sorusunun yanıtını içimizde arıyorduk. Açık söylemek gerekirse, pek içimizde aramıyorduk. Ünlü guruların çerçevelerindeki öğretilerle danışmanların reçetelerini içselleştirmeleri için her düzeydeki çalışanı zorluyorduk.

Çalışanların gereksinimleri, beklentileri sürekli değişiyor. Hem zamanla hem de kariyer yolculuğundaki basmaklarla. Küçük bir anı. Bu zorlamaların zirveye ulaştığı günlerde üst düzey yöneticilerin o ayki toplantının konuğu olan sahra gücü yöneticisi otobüscü çabalarıma ve slaytıma uzun süre baktıktan sonra “bu sefer olacak galiba Mustafa bey” dedi. Onun algılarına göre ne kadar oldu; ne kadar işe yarar tartışılır; özellikle bünyenin kabulünde sıkıntı yaratan havuz ve insanları “çan eğrisi” içine yerleştirmeye, öngörülen oranları tutturmaya çalışırken…

Yukarıda alıntının satır aralarında neler var ?

• Kariyer yolculuğu: Grant acaba başkan yardımcılığına nasıl getirilmiştir ? Kurumun bir kariyer planlaması var mıdır ? Bu plan, program dürüstlükle paylaşılmakta mıdır ? Ya da her güçlü otoritenin yaptığı gibi “ben yaptım oldu” türünden mi gelişmektedir yükselmeler ! Tanık olduğum gibi uzaklardan bir ses yükselir ve der ki “benim ondan ne farkım var ? Niye ben değil de o ?”. Performans yönetimi sonundaki değerlendirmeler bir yanda maddi (maaş artışı, prim ve hatta hisse vermek…) beklentileri karşılamada esas olacağı gibi diğer yanda da gelişmek için eğitim yatırımları ve yükselmek için kariyer ve mevki ilerlemelerine de dayanak olacaktır. Bu konuda şeffaflığa ve dürüstlüğe (verilen sözleri tutma ya da sözünden şereflice dönme) ne kadar hazırsınız ? Hendekleriniz de hazır mı ?
• Sorun çözme becerileri: Onüç yıl önce Nov olduğumuz sürecin hemen başlarında iki gruba ayrıldık. Birinci gruptaydım. İstanbul’a çağrıldık. Profesyonel bir kurum ve öğretmenin verdiği “sorun çözme teknikleri” eğitimine katıldık. Balık kılçığını öğrendik; Ockham Usturası‘yla tanıştık. Dönüşte İK müdürümüze bir rapor yazdım ve eğitimin ikinci grup için olan programının iptal edilmesine neden oldum. Çünkü fayda görmemiştim. İnsanlar eğer “Macit beni otomobillendir” benzeri eğitimlerden yarar umuyorlarsa, yandı gülüm keten helva… Önce içe bakış gerek. Önce kendini bilmek gerek. Aslında eğitim gözümüzün önünde, günlük yaşamın içinde; avuçlarımızda. Biraz kendine liderlik isteği, biraz ötekine liderlik etme çabası, bir ölçek ekip içinde paylaşma ve hep birlikte kuruma liderlik etmede kurumsal ortak akıl arşivindeki öykülerden öğrenmeyle daha gerçekçi, daha kalıcı, daha Kaizenvari (her gün adım adım iyileşen) gelişmelere ulaşırsınız. Sorun çözme becerisi için Nordwijck’ten sonraki Adana toplantımızdaki Syndicate Grup Çalışmaları (sorunları parçalara ayırıp çözme)nın temelini sevgili E.Cansen’in köşe yazısında bulabilirsiniz. Daha önceki yazılarımın birinin ekinde vermiştim. İşte Grant da bu becerisini böyle geliştirmişti. SSTC ilk adım öğrenme yolculuklarında ele aldığımız “satış çağrısı”nı öyle oluşturmuştu ki yola çıkarken SMARTa göre kendine söz veriyordu ve yolun sonunda (günün sonunda, o görevin sonunda,..) geriye dönüp bakıyor ve kendini dürüstlükle değerlendiriyordu. Şimdi kimi dökümanlara bakıyorum da onlarca değerlendirme kriteri yazılmış danışmanlarca. Laf olarak hepsi birbirinden güzel de kim bu yetkinlikte ve nasıl yapacak ? İşi basitleştirin. Öğrendiklerinizi içselleştirin. Kendiniz olun.
• Sorunun üzerine gitmek: Ya da hep yaptıkları gibi sessizliği yeğleyip “bu da geçer canım” demek. Belki de “J Eğrisi“nin yararına inanıp sabrı yetenler dibe vurdurmak için doğrudur; ancak bağışlayın bana göre değil. Bir olaya karşısında üç seçeneğiniz vardır: Durup seyredersiniz; bir adım geriye çekilirsiniz ya da üstüne gidersiniz. Kimi zaman bir adım geriye çekilmek, penaltı atışındaki gibi, biraz sonra daha güçlü saldırı için anlamlı olabilir. Ancak anlıyorum ki bizim Grant benim gibi olayların üstüne gitme yapısında. Büyük olasılıkla “görsel odaklı” bir iletişim ağırlığına sahip.
• Büyük ölçekli kurumsal değişim: Heran sürekli değişim içindeyiz. Farkındasınızdır ya da değilsinizdir. Tıpkı bisiklet binmek gibi ve bu süreçte durursanız düşersiniz. Tıpkı M.Sekman’ın dediği gibi ya tozu dumanı yutarsınız ya da tozu dumana katarsınız. Değişimin dinamiğine uyarken başarılı olanı da koruyarak sürdürme dengesini sağlamada becerikli olmak zorundasınız. Bu iş tıpkı Sultanalı günlerdeki bağda çırpınışlarımızla, osmanoğlullarının sınır tanımaz hırslarını dengelemeye benziyor. Birgün geldi denge gitti, osmanoğulları da bitti. Altı yıl önce Antalya’daki yıllık toplantıda görevi devretme mesajlarımı tıpkı Üniversitedeki cüppe giyme töreni gibi kırmızı tulumları arkadaşlarıma giydirmede yaşama aktarmıştım. Beraberindeki mesaj da pusula simgesiyle “BUS” idi. Otobüs gibi görülse de, hani ormandaki yangından ilk çıkmaya çalışan bit gibi bu otobüs sizin bildiklerinizden değildi: “Business as Unusual /İşler Eskisi Gibi değil” anlamındaydı. Devamı geldi mi ? Hayır. İşte Grant’tan beklenen temel görev bu ve yeni işler, görevler ve roller için Grant iş tanımlarını yeniden yazacak ve bunlardan “ana sorumluluk alanları“nı seçip ölçülebilir kriterler, indikatörler belirleyecek. Üstelik bunları “adil süreç“le yapacak ve gönülden kabullerini sağlayacak. Böylece Grant, performans yönetimi içine dalacak. İnşallah akıl yapısı Bay Jack’in “Kazanmak İstiyorsanız” kitabında net olarak ortaya koyduğu 70/20/10% değerleriyle “Darwinci Ayrımcılık” için hazırdır. Asıl önemlisi çalışanlar tüm bu girişimleri nasıl algılıyorlar ? Yandaki ikinci slayttaki soruların yanıtlarını ölçülebilir aldım ve yeri geldiğinde paylaşacağım.
• Yeni roller için beceriler ve sabır: Yedi yıl önce Hollanda’nın kuzeyinde toplandığımızda İngiltere’nin örneğini çok sevdim. Amacım alıp ülkeme adapte etmek değildi. Sadece satışçının mesleğini yapmasının önemi için yol gösteriyordu. Üstelik bunu SSTC nin temel öğretilerine uyarak ölçülebilir kılmaya çalışıyordu. Slogan gibi tümce “amacımız” için aranılan ifadenin bence en güzel karşılığıydı. Aynen şöyleydi : “upskilling field force to enable new roles“. Ancak nedense ne zaman bunu ortaya koysam pekçok kişi bön bön bakmayı yeğledi. Hatta ikiyıl önce radikal değişime bakışlarımızın beşer dakikayla ortaya konduğu üst düzey yöneticiler toplantısında sunumumun son tümcesi buydu ve hemen herkes bunu sevmedi. “Rol” sözcüğünü değiştirdiler; tandansı düşürmeyi yeğlediler ve “task” olsun dediler. Seni mi kıracağız abicim öyle olsun ! … ve iki yıl içinde her vesileyle, her insan kaynakları yönetimi olgusunda gelişme ve büyüme için karşımıza çıkan sözcük” rol” idi. İşimiz zorlaştıkça yeni rollerin gereğini yapabilmek için, MASlaşabilmek için, daha verimli olabilmek için, yüksek performanslı ekiplerin düzeyine erişebilmek için hep “yeni rollerin üstesinden gelmek” için hangi becerilere önem vereceğimiz ele alındı. DISC leştik. FoL1 ve 2 de liderlik becerilerimizi geliştirmeye çalıştık. CCL den INSEADa uzandık. Hepsi yukarıdaki İngilizce tümcenin amacına ulaşmak içindi: Yeni rollerin üstesinden gelebilmek için sahra gücünün becerilerini geliştirmek. Grant da şimdi bu noktada ve işi gerçekten zor.
• Dinleme becerileri gelişmiş yönetici: Grant bu arayışta. Elinde kandil hem de gündüz vakti. Zor bulur abicim. Birkaç örneğini yaşayınca dayanamadım oğluma sordum:”Bunca eğitim alıyorlar ve hemen hepsinde dinleme becerisi ele alınıyor. peki nasıl oluyor da yöneticim beni dinlemiyor ?”. Biraz düşünüp diyor ki ” Genelde böyle demekle birlikte belki de onlara özellikle dinlememe eğitimi veriliyordur !” Acaba oğlum haklı mı ? Grant hem bunları belirleyecek ve hem de onların uyarılarına uyarak Mülton’un beygiri gibi yeniden doğru yola girecektir. İnşallah Grant şimdiden bu yükselişten mutsuz olmamıştır ? Yandaki slayttaki soruyu kurumun İK kaynakları müdürü tüm çalışanlara soruyor performans yönetimini etkinleştirme çabalarını güncellerken. Ne cesaret değil mi ? Sanki çalışanları amirlerine karşı kışkırtıyor ! Aslında amacı doğru ve dürüst geribildirim alabilmek. Çünkü öncelikle amirlerinin Bay Gandhi’nin öyküsünde olduğu gibi şeker yemeden şeker hastası çocuğa uyarıda bulunabileceklerinin anlamlı olduğu mesajını iletmek istiyor. Kuşkusuz amirler K.Genç değilse bu saz işe yarıyor.

Yazım çok uzadı ve Bay Jack’e pek fazla yer kalmadı. Şimdi ondan bir pasaj vereyim ve detayları sonraki yazıma bırakayım. Bay Jack 70/20/10 % oranlarındaki “Darwinci Ayrımcılık“ın doğru olduğuna yürekten inanıyor ve tüm tepkilere karşı bunu her zaman avunuyor. İşte bakın birkaç satır:

“… Beni gerçekten harekete geçiren bir değer varsa, o da ayrım yapmadır. Bazı insanlar bu fikre tutkundur, üzerine yemin ederler, şirketlerini o temelde yürütürler ve başarılarının en temel nedeninin bu olduğunu söylerler. Bazıları da ondan nefret eder. Ayrım yapmayı ahlaksız, acımasız, kullanışsız, motivasyon kırıcı, politik ve insafsız bulurlar. Benim büyük bir ayrım yapma yandaşı olduğum kesin. Bunun şirketleri sıradanlıktan kurtarıp seçkinleştirdiğini gördüm. Şirketler, eğer yöneticileri performansı yüksek ve düşük işler ve insanlar arasında net ve anlamlı bir ayrım yapabiliyorlarsa, güçlüleri yeşertip zayıfları tırpanlıyorlarsa, ancak o zaman kazançlı olurlar. Eğer bütün işler ve kişiler eşit muamele görüyorsa ve yatırılan paralar yağmur ve deniz suyu gibi dört bir yana saçılıyorsa, şirketler zarar eder…”

Eveeet. Sözün özü; performans yönetimi için yola çıkarken iş ve insanlar arasında ayrım yapmayı göze alacaksınız; çalışanlarınız da bunu böyle bir bir bilecek ki yola çıkarken anlaşacaksınız. Buna göre hedefler belirleyeceksiniz. Kayda geçirip altına imza atacaksınız. Yıl sonunda hedefe ne kadar ulaştığınızı, başarınızı ölçeceksiniz. Bu değerlendirmede sürprizle karşılaşmamak için yıl boyunca birlikte olacaksınız. Liderlik ve koçluğunuzu göstereceksiniz. Milton’un beygirini unutmayacaksınız. Bu iş emek ister; sabır ister; tutku ister. Zor zenaat ama yapmak gerek. Doğru yapmak gerek.

Yolunuz hep aydınlık olsun zor zenaatın yolcuları.

Öykücü (mustafa@copcu.com)