“… Lider, yönetici kadrosu olarak uzun süredir iyi tanıdığı adayları düşünüyordu. Bunların hepsi örümcek maymunlarıydı. Bazıları açık, bazıları koyu renkte, bazıları altın sarısı, bazıları kırmızının en görkemli tonlarındaydı. Bazıları uzun ve ince, bazıları kısa ve tombuldu. Bazıları tatlı ve sevimli, bazıları haşin ve sertti. Lider hepsini çok etkileyici buluyordu. Hepsi onun gibi hızlı düşünen, hızlı hareket eden ve keskin görüşlü maymunlardı. Aynı zamanda sağlıklıydılar. Temel değerleri de liderin temel değerleriyle benzer görünüyordu… Örümcek maymunların ikisi özellikle, kesinlikle işi çok iyi anlamış görünüyorladı…”

Merhaba

Önceki yazımda söz verdim. Sandy ve arkadaşlarının”Maymun İşi“ne devam ediyorum. Kitabın ilerleyen sayfalarında “Şimdi işi bilen bir maymun var” başlıklı bir bölüm var. Oradan yaptığım alıntı ile geçen yirmibeş yıldaki CINOS gelişme sürecinde yaşadıklarımdan öğrendiklerime değineceğim. Ayrıca bugün umut veren gelişmelerle “geleceğe uzanan noktaları birleştirme“ye çalışanlara mesaj aktarmaya çalışacağım. Böylece kurumsal vizyon ve misyon bildirgelerini günlük iş yaşamının rehberi kılan bir anlayışa destek olma gayreti içinde olacağım. Belki de beş yıl sonra iş kolumuzun nasıl olacağı ve bizim o resmin neresinde nasıl duracağımıza ilişkin umut ve beklentilere katkı sağlamaya çalışırken yaşanmış birikimlerimi MASlaşmak isteyen RAWlarla paylaşmış olacağım. Kısa bir açıklamayla, diğer bir deyişle,

1. Neyi “iyi” yaptığını bilen, neyi yaparken “zor“lanıp da bir sonraki adımda daha “farklı” yapma yollarını arayanlara,

2. Bu amaçla iyi yaptıklarını “daha çok” ve yapmakta zorlandıklarını “daha farklı, daha akıllı, daha becerikli” yapma hevesinde olanlara,

3. “Kapasitelerini tam kullanma” ve “Kapabilitelerini geliştirme” arayışında olanlara,

4. “Hazır” olmaları için bilgi, “Yetkin” olmaları için beceri ve “İstekli” olmaları için “Tutum” kazandırmaya (!!!) dönük

5. Öğrenme yolculuklarıyla “sıraya geçme“, pekiştirme ile “sırada kalma” ve liderlik ve koçluk rollerini seçerek “sırada öne geçme“lerinde kendilerine yardım etmelerine yardımcı olmaya söz veriyorum.

Yirmibeş yıl boyunca benzer durumları çok yaşadım. Genelinde dile getirilmese de “benim bölümüm, benim adamlarım” benzeri bakışlarla “ben senden daha önemliyim” baskılarına tanık oldum. Daha sonra bu tür oluşumlara “silo” dendiğini öğrendim ve “siloları yıkma” çabalarındaki umutsuzluklara tanık oldum. Aslında bu yöndeki oluşumlara kurumların, kurumu temsil eden otoritelerin o gün için takındıkları tavırlar neden oldu. Örneğin  satışların yükseldiği, kârlılığın korunduğu, ayakta kalma adına rekabet etmede oyunun kurallarına uyup öne çıkıldığı, kısa vadeli beklentilerin karşılandığı, “quick wins/hızlı kazanımlar“ın yettiği dönemlerde otoritenin cesaretinin arttığını ve cesur açılımlar sergilediğini gördüm. Bu durumda pazarlamayı öne çeken otorite uzun vadeli değişimlere yöneldi. Satışı pazarlamanın altına yerleştirdi. Yeni kavramlar türetti. Kimi zaman da var olma mücadelesinde sıkıştı ve pazarlamayı satışın altına yerleştirip ayıp olmasın diye de bir üst rol belirledi. Adına da “Ticaret Müdürlüğü” dedi. Yeni rol ve sorumluluklar yarattı. Çıtayı yükseltti. Beklentileri arttırdı. hep yinelediğim SMART‘ın “A” sını büyüttü de büyüttü… Kimi zaman, hatta çoğu zaman haklı da çıktı. Satışın kendi rol ve sorumluluğu ile sıkı sıkıya bağlandığı senaryoyu çürüttü ve korkuları yok etti. Bunu sembolik verilerle ve “Üç Maymun”la bütünleştirerek açıklayayım. Bu açıklamamda CINOS sürecinde 8 yıl Teknik; ardından 4 yıl Satış ve daha sonra da 8 yıl Pazarlama bölümlerinde hem sahra gücü olarak “ön sıralarda/front-line” hem de merkezde, “back-office” görev ve rol aldığımı belirtmeliyim. diğer bir deyişle hem pazarın içinde”değer yarattığımı” ve hem de üst bakışla “değerlendirme yaptığımı” ifade etmeliyim ki benim yaklaşımım da “bekara karı boşamak kolay” algısı içinde yanlış yerlere gitmesin burada yazdıklarım. Gelelim örneğimle anlamaya:

Diyelim ki; Maymun işi şirketin yaşadığı muz toplama sektörünün pazar büyüklüğü bugün 800 birim. Beş yıl sonra 1000 birim olacağını kestiriyor Lider maymun. Ama siz, maymun şirketinin “satış müdürü” olarak bunu “B Planı” olarak kendinize saklayıp 900 birimi beş yıllık planlara konmasını istiyorsunuz. Pazarlama Bölümü de Lider’e hak veriyor ve 1000 birimi kestirimlerine koymak istiyor.  Maymun İşi Şirket olarak bugün bu pazarda 100 birimlik bir ciroya sahipsiniz; diğer bir deyişle %12.5 luk pazar payınız var. Beşyıl geriye baktığınızda %5 lik pazar payınızı görüyor ve bu hızlı büyümeden gurur duyuyorsunuz. Liderinizle övünüyorsunuz ya da lider olarak siz övünüyorsunuz. Büyüme ve gelişme hızınızın sektörel ortalamanın üstünde olduğu net. Buraya kolay gelmediniz. Neler çektiğinizi ekip çok iyi biliyor. Bu gelişmenin süreciğini  hem zenginleşen ürün listenizden (muz yanında böğürtlen toplamak; yeri geldiğinde çinter toplamaya da hazır olmak), hem artan personelinizden hem de kazanılmış müşterilerden aldığınız portföy oranından (Lider maymun olarak siz buna “cüzdan payı” diyorsunuz) açıkca görüyorsunuz. Beş yıl sonrası için de “oyunun kuralları“nı oluşturup çalışanlarınızla paylaşıyorsunuz. Siz Lider Maymun, CEO (ya da patron) olarak diyorsunuz ki;

1.”Enaz %20 pazar payı istiyorum” Satış’a göre (800x%20=) 180 birimlik ciro (%80 artış) size göre (1000x%20=) 200 birimlik ciroya ulaşmak gerek… Sesli ya da sessiz tepkiler oluşuyor. Doğaldır. Hatta sizinle yola çıkmış kimi deneyimlilerin “Daha dün 20 idik 100 olduk, 180 diyoruz yetmiyor; daha be…. sını mı istiyor ?” gibi bakışlarını üzerinizde hissediyorsunuz. Buna rağmen pazarlama hedefe nasıl ulaşacağınızın yollarını, taktiklerini gösteriyor. Satışçılar buna bakıp “bekara karı boşamak kolay” diyorlar açıktan açığa… Satış güçlü. Çünkü onun ölçülebilir bir aracı var: Satış bütçesi. Pazarlamanın işi daha zor; çünkü onun ölçülebilir bir vitrini yok. Yine de bu çatışmanın teknik-pratik baza dayalı olarak baş challenger ‘inin ( çatıştırıp ikna edecek) pazarlama olacağı herkesçe kabullenliyor.

2.”Stok maliyetinin 10 birimi geçmesini istemiyorum“ diyorsunuz. Gerek muz toplamak için yaptığınız malzeme yatırımı ve gerekse toplanan muzların satış öncesi depoda beklerken çürüme riskleri stok maliyetinizi, etkin sermaye yönetiminizi çok kötü etkiliyor. Buna bir çare bulmalısınız. Bunu da pazarlama, satış, finans ve üretim ile ilişkilerde tüm “süreç yönetimleri”ni etkili kılarak yapacaksınız. Bu işlerin “minimum sermaye kullanımı” ile yapabilmesi için pazarlamanın işbirlikçisi, yandaşı “finans” olacak. Bunun en zor yanı da , tüketimin değişkenliği, sektörün belirsizliği, iklime bağımlılığı vb nedenlerle hem pazarı boş bırakmamak için satış’ın fazla yüksek kestirimleri, hem de stok yükünü minimize etmek için finansın frenleriyle düşük kestirimler arasında “optimum”u bulmak da yine pazarlamanın işlevi olacak.

3.”Kârlılığımın % 40 ın altına düşmesini istemiyorum. Çünkü…. ve …” diye devam ediyorsunuz. Siz CEO (veya Patron) olarak beş yıl ötesi için “neler”i belirliyor ve  “stratejik hedeflerini/kararlarını”zı iletiyorsunuz. Satış da kendine çizilen çerçeve içinde 1-2 yıllık süreci etkileyen kısa vadeli kazanımlar için saptanmış koşullarda satışını yapmaya, tahsilatını tamamlamaya ve müşterilerle ilişkilerini sürekli kılmaya çalışıyor. Satış, işin operasyonel boyutunda “işleri doğru yapma” çabası içinde. Pazarlama ise, 2-5 yıllık süreci etkileyen “orta vadeli” kararlarla, “taktikler”le işin “nasıl” ını ortaya koymaya çalışıyor. Bu karşılıklı ilişkilerde öngörülen ciroya ve kârlılığa erişmek için oturup “volume x price: Miktar x Fiyat” analizleri yapıyorsunuz. Pazarda yalnız değilsiniz. Oyun da artık dama değil, satranç… Attığınız her adım kelebek ya da domino etkisiyle dönüp size geliyor. Internet ve bilgiye erişmek müşterlier için çok kolay. Dar alanda paslaşamıyorsunuz; kendiniz çalıp kendiniz oynayamıyorsunuz. İşiniz zor. Allah yardımcınız olsun. Satış ve Pazarlama çatışması artıyor. Bu çatışmada “ne” ve “nasıl” dan daha çok “niçin” öne çıkıyor. Akılcı gerekçelerle bu yolculuğu ve sürekliliği herkese vizyon & misyon bağlamında anlatabilmek, “niçin” i paylaşmak gerekiyor…

Yinelemek istiyorum. Bu Satış-Pazarlama çatışmasına yirmibeş yıl boyunca tanık oldum. Hiç unutmadığım bir anı. Sanırım  yedi yıl önce, Berlin Beşgeni‘ni öğrendiğim toplantıdan bir yıl ya da bir sezon sonra, adına kısaca şimdi “PaSaM” (Pazarlama Satış Mükemmelliği) dediğim bir kavramda Frankfurt’ta bir toplantımız oldu. Amaç satışla pazarlama arasında operasyonları mükemmelleştirmek idi. Ben o sırada pazarlamadaydım. O açıdan baktığımda amaç çok güzeldi. Ne var ki söylem ve eylem uyumu (bence) yoktu. Bu da inançsızlığı gösteriyordu. Bölümler sadece kurumun stratejik kararlarının gereğini istemeden yapıyor gibiydiler. Bunun en somut göstergesi de satış ve pazarlamayı bütünleştirmek, eylemleri mükemmelleştirmek amaçlı toplantılar aynı tarihte ve fakat ayrı toplantı salonlarında ayrı ayrı yapılıyordu. En azından “mış gibi” bile yapılamıyordu. Belki üstte, otoritenin nezdinde bunlar birleştiriliyordu; ancak ülkelerde, bölgelerde ve sahradaki müşteri ilişkilerinde bu bütünlük hissedilmiyordu. Bu anıyı “pazarlama ve (veya vs) satış” bakışında bugün için, bugünden yarına uzanan amaçlar için irdelemek istedim. Tüm bunlar için şimdi tek bir kelime seçecek olsaydım, o  “Heves” olurdu. Ya da “Dönüştürme”yi yeğlerdim.

Değişim zorken herşey nasıl değiştirilir ?

Sorusunun yanıtı için şimdi lütfen www.SwitchTheBook.com web sitesinden Chip ve Dan Heath kardeşlerin yazdığı “Switch/ Dönüştürme” isimli kitaba göz atınız ( http://heathbrothers.com/resources/overview.php#change ). Geçtiğimiz Çarşamba günü Aydın’a gittim. Sağolsun doktor oğlum Eray’ın yardımlarıyla sıkıntısız bir şekilde yıllık kontrollerimi yaptırdım. Laboratuvar sonuçlarını beklerken Aydın Forum’daki D&R da bu kitabı okudum. Kitabın özünü üç kavram oluşturuyordu. Bunlar, Binici, Fil ve Yol idi. Altı tonluk fili yola sokmada binicinin yapabilecekleri yaşanmış örneklerle anlatılıyordu. Mesajlar güzeld. Bana “Akı Yürek ve Emek” üçlüsünde Kanada’lı Milton’ın beygirini anımsattı ilk anda. O kısa sürede aklıma kazımaya çalıştığım mesajlar şunlardı: Kopyalanabilir başarılara bakın. Kitapta “Save The Children” isimli örgütün yokluklara rağmen Vietnam’da 2.2 milyon çocuğun beslenmesini hangi yolla sağladığını görün. Hedefini %1000 aşan satışçıyı “Vay namussuz başlangıçta hedefini küçük çizip bizi yanıltmış” ilk yargısından sıyrılıp “onunla sah(r)ada beraber olup neyi farklı yaptığını görün” diyordu satır aralarında. Böylece yapmak istedikleriniz için “yetersizlik”lere takılmayın. Neye odaklanacağınızda herkesle görüş birliğine varın. Dönüp dolaşıp yine “heves” e geliyorum ben ki RAW daki “istekli olmak” la eş anlamlı.

Pazarlama’ya bir fikir ileteceği umuduyla, “Dönüştürme”den bir örnek vermek istiyorum. Şöyle bir açıklama dikkatimi çekti:

“… Sadakat kartları araba yıkama sektöründe yaygın olarak kullanılan bir promosyondur. Sadakat kartı dolduğunda, müşteri bir bedava yıkama kazanır. İlginç bir deneyimde, yerel bir oto yıkamacı müşterilerine iki farklı tipte sadakat kartı verir. Bir müşteri grubuna bedava yıkama için 8 damganın gerektiği bir kart verilir. Diğer bir gruba ise 10 damga gerektiren ama 2 damgası hazır olan bir kart verirler. Birkaç ay sonra sonuçlar analiz edildiğinde, 8 damgalı müşterilerin sadece %19 nunun bedava yıkama aldığı görülürken, 2 damgayla başlayan 10 lu kart müşterilerinin %34 ünün bedava yıkamadan yararlandığı görülür…”

Bunun anlamı şudur; insanlara ulaşılması gereken amaca yakın olduklarını göstermek, onları motive etmenin bir yoludur. İlk adım sizin tarafınızdan atılmalıdır. Umutlar artırılmalıdır. Beklentinin eyleme dönüştüğünün ilk sinyali verilmelidir. Kontağı çevirin. Eyleme geçerken değişimi küçültün.

Şimdi “Maymun İşi” nin “Üç Maymun“la ilgili bölümüne, başlıkta yarım kalan kısmıyla devam etmek istiyorum.

“… Örümcek maymunlardan ikisi özellikle, kesinlikle işi çok iyi anlamış görünüyorlardı. Her ikisi de tıpkı lider gibi mizah duygusu olan güçlü, çevik maymunlardı. Ayrıca, diğer hayvanlarla beraber uyum içinde çalışabiliyorlardı. Bunlardan birinin, liderin tersine, sayılarla arası çok iyiydi. Diğeri lider gibi kelimeler ve resimler konusunda yetenekliydi. Lider, sayısalı güçlü olan maymunu şirketin akçalı işlerini yürütür diye düşündü. Diğeri de pazarlama müdürü olur diye düşündü. Ne biri, ne de öteki “kafa sallayan maymunlara benzemiyorlar”, diye düşündü. “Öylelerine hiç ihtiyacım yok” diye düşündü lider maymun. Ayrıca her ikisiyle de bazı yönlerden benzer, bazı yönlerden farklı olduğunu görüyordu. “Bu da iyi” diye düşündü kendi kendine. Lider oluşturduğu bu yönetim modeline “Üç Maymunlar” adını verdi. Finans maymunu lider gibi güçlü, mantıklı, benzer düşünce tarzına sahip bir erkekti. En sevdiği sayı birdi, bütün okul hayatı boyunca hep birinci olmuş bu maymunun hayali, ormanda var olan en iyi yapıda önemli bir rol oynamaktı. Öte yandan finans maymunu, Lider’in tersine, denge hareketlerinde başarılıydı. Tüm maymunlar, finans maymununun güçlü ahlak anlayışıyla şirket defterinde görünen gerçeklere güveniyorlardı.

Pazarlama maymunu da aynı derecede güçlü, yaratıcı olan, farklı bir düşünce tarzına, değişik bir mizah anlayışına sahip bir dişiydi. Pazarlama maymunu yakınlardaki başarılı oyuncak fabrikalarıyla ve güzel golf sahalarıyla tanınmış ufak bir adadan geliyordu.  Şakacı yaratıklar olan ada sakinleri yalnızca bir şeyi ciddiye alarak büyürlerdi: Kendilerinden daha yaşlı olanları. Her akşam çocuklar da dahil  bütün neşeli adalılar, soluk kesici gün batımını izlemek için kamp ateşinin etrafında toplanırlar, o gün düşündüklerini diğerleriyle paylaşırlar, inanılmaz enerjileri ve hevesleriyle diğerlerini de olumlu etkilerler ve günlerini büyüklerinden aldıkları bir öğütle sona erdirirlerdi. Bu her zaman aynı sırayla uygulanırdı… Kamp ateşinin etrafındaki herkes bir dala asılırdı. Hiçbiri doğduklarından beri her akşam büyüklerinden duydukları o kelimeleri kaçırmak istemezdi- aynı şeyleri hep aynı yollarla gerçekleştirmenin ve hep farklı sonuçlar beklemenin deliye döndürdüğü dünyada hepsini çok özel yapan iki küçük kelime: “HAYAL ET !“

Pazarlama Maymunu ve Finans Maymununun ortak değerlere ve inançlara sahip olmaları, Lider’i rahatlatmıştı. Üçünün arasındaki farklılıklarını da elbette hoş karşılıyordu… Önemli bir karar alınması gerektiğinde üçü de sahip oldukları farklı yetenekleri masaya yatırıyorlardı. Herbiri, diğerinin yeterli olmadığı bir alanda güçlüydü. Herbiri, diğerlerine yaptıkları hakkında bilgi verir ve diğer ikisinin ne yaptığını bilerek sorunlarla uğraşırlardı… Pazarlama maymunu ve Finans Maymunu bazen Lider’e ters düşen görüşlerine sıkıca bağlı kalırlardı. İnatçı oldukları söylenemezdi, yalnızca tutkuluydular…”

ve işte yazımın son kelimesi: TUTKU

Sandy ve arkadaşlarının “7 Orman Kanunu” nu başlıklarıyla yazıp bugünü tamamlamak istiyorum. Bunlar,

1. Kayanızı kurun: Çalışanlarınıza ve müşterilerinize verdiğiniz sözleri tutun.

2. Değer sarmaşığınızı yaratın: Müşterilerinizin, ortak değer yaratıcılarınız olduğunu unutmayın.

3. Sürpriz etkenleri canlı tutun: Unutmayın müşteriler sıradan hizmetleri heryerde bulabilirler; şaşırtın ve mutlu edin.

4. Müşteri bağlantı noktalarını oluşturun: Sizde altın bağlantı noktasını bulsunlar, duygusal bağlar kursunlar ve süreklilik sağlayın.

5. Önemli olduklarını hissettirin: Gör, görün, hissettir; kazaları pes ettir.

6. Müşterilerle ilgili bütün sorumlulukları alın: Onların sorunlarını, isteklerini ve şikayetlerini sahiplenin.

7. Enerji avantajını kullanın: Enerji verin; almayı; çıtayı yüksek tutun.

Daha ne söyleyeyim ! Bunca söz, hikayeden öte olabilir mi ? Olmalı. Olması için herkes kendi payına düşenleri rol ve sorumluklarıyla dikkate almalı.

Yolunuz hep aydınlık olsun.

Öykücü