“… “Bu kızın annesi çok akıllı” dedi babaanne. İki gün önceydi. Yağmurlu havada Karşıyaka’da gün kavuşurken arabayı daha bir dikkatli sürmeye çalışan büyükbaba sordu “Babası da akıllı mı ?”. Gelişim’den eve dönmekte olan torun hemen atıldı “akıllı”. Anlam akışı kendiliğinden yaratılmıştı. Konuşma halkasında olmasa da ortadaki havuzda biriken değerler hızla artıyordu. Paris’in doksan kilometre kuzeyindeki bir şatonun ormanlarında “sezgi yürüyüşü“ne çıkmış gibiydi büyükbaba ve devam etti. “Çocukları akıllı mı ?”. Babaanneden önce yine torun atıldı “akıllııııı“. O sırada yol sola doğru kıvrılıyordu. Büyükbaba da bir manevra yaptı diyalogta. “Peki çocukları kim ?”. Torun hemen atıldı “Beeeen “. Üçüncü şahıs hedefli konuşma yerini buluyordu. Ses değişmeliydi. Bu kez babaanne soruyu sordu “Dedesi akıllı mı ?”. Torundan önce dede hemen yanıtladı “Eh biraz !“. Torunun sesi daha bir yüksek perdeden çıktı ve “Nedenmiş o !” dedi. Büyükbaba mest olmuştu. Haksız da sayılmaz hani ! Daha ne ister insan ? Şimdi Çeşme’de gün kavuşurken bir telefon geldi o torunun doktor amcasından. Balıkçıya çağırıyorlardı. Diğer telefon çaldı ve o torunun babası bir başka güzelliği anlatıyordu. Torunun canı sıkılmış ve babasına dönüp “Benim canım sıkıldı Afrika’ya gidelim” demiş ve babası da “Hadi hazırlan gidelim” deyince sevinçle annesine haykırıyordu “anne müjde Afrika’ya gidiyoruz“. Sevgili İrem henüz dört yaşındayken Afrika isterse işimiz iş. Hadi hayırlısı…”

Merhaba

Bu kez yazımın girişini kimseden ödünç almadım. Aklımda “Yaşam Büfesinde İtibar” konulu bir yazı vardı. Yazımın girişini de sayın S.Kadıbeşegil‘in kitabından alıntıyla başlamayı düşünüyordum. Ancak biraz önce gelen bir telefonla aklımın odağı yakın çevremdeki güzelliklere döndü. Urla İskele’de Sardina’da üç nesil Copcuların akşam yemeği bir başka güzeldi. Teşekkürler Kerem ve Zeynep. Teşekkürler Eray ve Özgen. Bu kez dere kenarında oturup da telefonla “aldırma gönül”ü çaldırmak bize düşmüştü. Neyse kıyamadılar Ümit’e ve bu kez özlemle neşelendi bu soğuk Urla gecesinde Sardina.

Eğer “Ün ve İmaj” ın birleşimi olarak “İtibar” sözcüğünü ele alıyor olsaydım; son bir yılda iç ve dış müşteri beraberliklerinde yinelediğim “misyon” ifademdeki dört temel sözcükle ilişkilendirirdim. En son bu hafta başı yaptığım “algı testi” ile Dr.E.K.Strong‘un 1925 yılında kurguladığı “AIDA“nın başına “N/Need:İhtiyaç” ve sonuna “S/Satisfaction:Doyum” eklemeleriyle “NAIDAS” çerçevesinde toplantıya katılanların beklentilerini bilmek ve bunları ne kadar karşılayabildiğini saptamak girişimimin sonuçları nedense otorite baş yardımıcısı tarafından ilginç bulunmuş. Sevindim. Üstelik Şubat ayının son Pazartesi toplantısında görüşülmesi istenmiş. Sevinmekten de öte umutlanmak gerek. İçe bakış için, eylemlere çeki düzen vermek için, emeklerden daha çok yemek yapabilmek için bu beklenti bir fırsat görülmeli. Bunu bir kurumun ayakta kalmak için, hayatta kalmak için, rekabet edebilmek için ve hatta rekabet üstü olup da “Akıllı Büyüyüp Gelişmek” için üçüncü temel değer olan “itibar” için çok anlamlı olduğunu düşünüyorum. Bu nedenle “algı testi“nin sonuçlarının karar vericilerce incelemeye değer bulunmasını mutlulukla karşılıyorum.

Elimdeki kitabın iki yazarı var. İlki benden dört yaş küçük. Yetmişli yılların başında iki yıl ara ile iki üniversite bitirmiş ve “İşletme Bilim Uzmanlığı” ünvanı kazanmış. Bununla yetinmemiş. Seksenli yılların başında A.B.D.de konusunda doktora yapmış. Görebildiğim kadarıyla on kitap yazmış. Altıncı baskısını 2006 da yapmış olan kitabın yayın yönetmeni Prof.Dr.A.Atıf Bir. Bu ismi görünce almışım kitabı Haziran 2010 da. “Pazarlama İletişim Yönetimi” isimli kitap 2002 yılında Eskişehir’de Prof.Dr.Yavuz Odabaşı (http://yavuzodabasi.wordpress.com/about/) ve Yard.Doç.Dr.Mine Oyman tarafından kaleme alınmış. Yavuz Beyin özgeçmişine baktığımızda özel sektörde bir “satış sorumlusu” yaşanmışlığı var ki benim yaklaşımıma ayrı bir değer katıyor bu deneyim.

Kurumsal Ün, Kurum İmajı, Kurumsal Kimlik, İtibar kavramları birbirleriyle hangi düzeyde bağlantılı ?

Tüm bunlar öncelikle müşteriyle iletişim kurmak ve geliştirerek sürdürmek adına çok önemlidir. Mesajların hedef kitleye doğru aktarılması açısından da üzerinde düşünülmeye değerdir. Karşılıklı güven, saygı, anlayış ve dürüstlük çerçevesinde, profesyonel ilişkileri işbirliği içinde sürdürmek açısından “ün, imaj, kimlik” ten “itibar“ı damıtmak gerekir. Bunun için ısıtmak, soğutmak, imbikten geçirmek, süblimleştirmek aşamalarında hep bir “öykü” söz konusu olacaktır. Öykü doğru kurgulanmalıdır. Öykünün gücünü doğru oluşturabilmek için, bu gücü doğru kullanabilmek için öykü adım adım şu dört soruya dürüst yanıtlar verebilmelidir:

1.Öykünüz; iyi bir öykü müdür (konu, olay, mesaj, zaman, yer, kahraman,…” ?

2.Öykünüz; rakiplerinkinden daha iyi bir öykü müdür ?

3.Öykünüz; rakiplerinkinden daha iyi ve doğru bir öykü müdür ?

4.Öykünüz; rakiplerinkinden daha iyi, doğru ve hedef kitlenin ilgisini çekecek bir öykü müdür ?

Bir yıldan beri, her fırsatta, içte ve dışta “usta-uzman-çözüm-kolaylaştırmak” anahtar sözcükleriyle dillendirdiğim misyon ifadesi ile verdiğim “kurumsal öykü“nün çerçevesini kurumsal imaj ve kurum ünüyle çizmeye çalışıyorum. Önce şu kurumsal ünün ne olduğuna bir bakalım. Çok tartılılan bir konudur kurumsal ün. Prof.Odabaşı’nın tanımlamasıyla kurumsal ünü, bir firmanın geçmişteki eylemlerinden çıkartılarak firmaya atfedilen nitelikler toplamı olarak kabul ediyorum. Kurumu bugüne taşıyan eylemlerin yarattığı algı olarak da düşünebiliriz. Böylece bir diğer tanıma ulaşırız. Kurumsal ün, bir kurumun ne olduğu, nasıl davrandığı odaklarında zaman içinde kurum için oluşan algıların toplamıdır. Kurum ünü uzunca bir zaman süreci içinde, kurumun eylemleriyle, kurum hakkında iyi, kötü, dürüst, güvenilir, inanılır, güvenilmez, vb olarak algılanmasıdır. Bir firmaya yakıştırılan bu ün, bu kitlelerin doğrudan veya dolaylı bir şekilde firmayla olan deneyimleriyle ve edindikleri bilgilerle şekillenmektedir. Kurumsal ün son altmış yılda diğer bazı kavramlarla ilişkilendirilerek ifade edilmiştir. Altmış yıl önce “kurumsal imaj” ile; kırk yıl önce “kurum kimliği” çerçevesinde yirmi yıl önce de tartışmalar sürerken “kurumsal marka yönetimi” ile birlikte ele alındığı görülmektedir.

Şimdi bir adım daha geri gitmek ve “kurumsallaşma“yı bir kez daha tartışmak istiyorum. Akıl karıştıran bir yaklaşım var bugün (27.02.2011 Pazar) basının sıkışmış satır aralarında. Ara sayfaların birinde gördüğüm ve Sayın Tufan Karaca tarafından kaleme alınmış olan konu-haber ( http://blog.tkaraca.com/?p=1109) başlığı aynen şöyle:

Kurumsallaşmalı mı, kurumsallaşmamalı mı ?

Bu saatden sonra bu sorunun temel amacı bence yine “AIDA” nın ilk harfi ile “dikkat” çekmeye çalışmak. Yoksa sorudaki seçenekle, bir önceki yazımda ele aldığım “cide“lerle seçenek öldürmeye kalkmak değil. Bu soruyla dikkat çekilip, “ilgi” yaratılmaya çalışılırken amaç kurumsallaşmaya çalışırken kimi aşamalarda “Rubigon” u aştığınızın bilncinde olmak; diğer bir deyişle olasılıklara hazır olmak; farkına varmadan gelecek dar boğazlara hazır olmak isteniyor. Geçen sene 5 Mayıs tarihli yazımda Adana seyahatimde soluklanırken yine blogumda dillendirmeye çalıştığım kurumsallaşma konusu içinde Sayın Tayfun Bayazıt‘ın görüşlerine yer vermişim (www.tkyd.org).

Bu paragrafın başlığı olan sorudaki ikinci seçeneği bu nedenle dikkate almıyorum. Kurumsallaşmanın kaçınılmaz olduğunu kabul ediyorum. Son iki yılda izlediğim çabalar da bunu destekliyor. Bu süreçte uyum sıkıntıları ve kırılganlıkların yaşanılmasının kaçınılmaz olduğunu hepimiz görüyoruz. Amacımız, “Akıllı Büyüyerek Gelişirken” işletmelerin sürekliliğini sağlayabilmek için kişilerden bağımsız olarak belirli sistemleri yaratmak ve etkin kılmaktır. Böylece şahıs şirketlerinde, başarının üçüncü ve en önemli bileşen olan “insan“ı doğrudan geliştirmiş olan işletme, kurumsallaşırken “yapı” ve “sistem“lerini de hızlı bir gelişme sürecine sokabilmeye çalışmaktadır. Bunun için ardışık kurallar zinciri oluşmaktadır. Bir süre sonra kendini durmadan artıran bu zincirin yükü ağır gelecektir. Welch Amcanın metodunun odağında yer alan “basitleştirmek” isteği çok geçmeden kendini hissettirecektir.

Yeri gelmişken Welch amcanın yöntemine de kısaca değinmek istiyorum. Dört yıl önce Doğuş İletişim’in hediyesi olarak ülkemde ilgilenenlere dağıtılan “”The Welch Way/Jack Welch Yöntemi” isimli kitapta 24 ders verilmeye çalışılıyor. Bu dersler hep sözünü ettiğim gibi önce “nelerin yapılmaması”na ve hemen ardından da aynı bağlamda nelerin yapılmasına değinilerek akılda kalıcılık artırılmaya çalışılıyor. Birkaç örnek verecek olursam, Welch amca diyor ki;

1.Yönetmeyin; Liderlik yapın.

2.Daha çok resmileşmeyin; samimi olun.

3.Bürokrasiyi artırmayın; esnek olun.

4.Herşeyin yolunda gittiğini farzetmeyin; acı gerçeklerle yüzleşin (algı testim)

5.İşleri karmaşıklaştırmayın; kolaylaştırın (iki yıldır Akıllı Büyüyerek Gelişmek isteyenler için ilk ve tek anahtar kelimem “kolaylaştırır” olmuştur)

6.Değişimi bir tehdit olarak görmeyin; bu fırsatı teşvik edin ve yararlanın

7.Otoriteyle yönetmeyin; diğerlerine enerji vererek liderlik edin (Benim “4E” kavramımla Welch amcanın “4E” kavramı birbirinden oldukça farklı. Onun “4E” si, Energy/Energize (enerji vermek)/Edge (avantaj)/Execution (uygulama)dır)

8.Geleneğe saygı göstermeyin; kurallara meydan okuyun (sanki tam bir paradoks bu yaklaşım; bir yanda kurumsallaşmaya çalışırken kendini sürekli artıran bir kurallar demeti ve sistem ağırlığı diğer taraftan bu öneri. Aslında bu konu bir süreç yönetimi ve ikisi arasında biraz zaman ve mekan farkı var. Şöyle açıklamaya çalışayım. Önce herkesi hizaya sokmaya çalışırsın. Amacın onların hız ve hevesleriyle uyum becerilerini görebilmektir. Böylece onlara sofra adabını öğretmek istersin. Çatal ve bıçağın nasıl kullanılacağını, peçetenin boyuna asılmayacağını öğretirsin. Böylece yaşam büfesinde self servis olan başarılara erişmek için herkese eşit şans vermek istersin başlangıçta. Sevgili İzgören sevmese de başlangıçta hizya girdiklerini görmek istersin. Bakarsın ki girdikleri sırada kalma eğilimleri de gelişiyor. Bu kez sıradan sapmalar için esnek bırakırsın. Henüz liderlik ve koçluk çatışmaları başlamamıştır. Tüm bunları yaparken söylemlerinde de “biz sizlere bir diyet reçetesi vermiyoruz; sadece yeme içme alışkanlıklarınızda değişikler yapmanızı istiyoruz” dersin. Ta ki özgüven gelişmiştir; geliştiğine emin olursun; güven güçlenmiştir ve işte o zaman bırakırsın yemeklerini elleriyle yesinler; artık onların çatal-bıçak kullanmalarına gerek kalmamıştır. Bu süreçteki iniş çıkışları anlamak zordur. Bunca emek ve çaba boşa mı gitmiştir ? Kabullenmekte zorlanırsın. Kendini pek fazla zorlama; anlamak için takmak kafanı çok fazla).

9.Hiyerarşi yönetmesin; zekayı yönetici yapın.

10.Temkinli davranmada fazla hevesli olmayın; hergün bir adım atın.

11.Sayılar önceliğiniz olmasın;değerler önceliğiniz olsun (bu da sekizinci maddedeki gibi. “Ancak ölçülebilen değerler gelişir” sözümde ikisini de göreceksiniz. Hem sayılar ve hem de değerler. Değerleri sayısal kılabilmelisiniz).

12.Herşeyi yönetmeyin; daha az yönetin (mikroyönetim gayretlerinizden sıyrılın).

13.Ajandanıza bağlı kalmayın; ajandanızı yeniden düzenleyin.

ve daha 11 ders var Welch Amcanın yönteminde. İşte bu yöntemlerle geleceği şekillendirmeye çalışan Welch Amca 20/70/10 % dağılımında geri kalan %10 luk kısmın gözünün yaşına bakmazdı. Onaltı Ekim 2008 de Prof.Baltaş’lı yıllık toplantının bir bölümünde “SynSevStormers“dan HT in sunumuna göz attım geçen gün yeniden ve aynen şöyle diyordu “hızımız en yavaşımız kadar; en zayıf halka bağlıyor elimizi kolumuzu”. Doğru sözler yetmedi kariyer yolculuğundaki beklentilerin gerçekleşmesine. Tektaş’lı otorite çalmasın diye Trakya’dan program dışı aktarma yapıldı ve taze orta düzey yönetici Merkez valisi yapıldı diyordu son Çukurova seyahatimde bir dostum. Her piyonun potansiyel vezir olduğunu kanıtlamaya çalışan bu hızlı taş hareketlerinde bir diğer fırtınacının cesurca söylediği “216 kemik yerinden oynamalı“nın gereği yapılıyor gibi. Hadi hayırlısı.

İşte o Syngillerin stratejik üçgeninde de “EOS“un “S/Simplicity” ile Philips’in sloganı olan “sense and simplicity” nin benzerliği de aklın yolunun bir olduğunu söylüyor. İşleri sadeleştirmek gerek. Hiyerarşi ve kurallar sarmalında boğulmamak gerek. Bilginin, bilgiye erişimin ve bilgiyi işleyip katma değer yaratmanın logaritmik artış gösterdiği günümüz iş dünyasında esneklik ve yaratıcılığı öldürmeden kurumsallaşma yolculuğunun kurallar demetini oluşturabilmek çok önemli. Aksi halde motivasyonu yitirmek ve eski günleri arama çırpınışların arasında filizlenmeye başlıyor. İşte bu çatışma noktası kaçınılmaz bir değişimin hızla gündeme geleceği bir karar anıdır. Kurallar demeti başlangıçtaki başarının belirleyicisi olan insan faktörünü dışlamamalıdır. Görev tanımları ve biçilen rollerle çizilen sınırlar bireyin bilgi, beceri ve deneyimlerinin şekillendirdiği tutumlarıyla, aldığı inisiyatiflerle yakaladığı ya da yarattığı fırsatları heba etmemelidir. içte bu çatışmalar sürerken dışta kısa da olsa yakın geçmişin getirdiği şirket ünü, çatışmaların yansıması olarak dışa sızan mesajların yarattığı imajla zedelenmemelidir. Yeditepe Üniversitesi’nde MBA Bölümü öğretim üyesi de olsa sayın Karaca’nın makalesinin bitiş vurgusu olarak kullandığı timceye itibar etmiyorum; akıl karıştıran bu yaklaşıma puan vermiyorum. Kurumsallaşma yolculuğun firesiz olarak sürmesini istiyorum. Bu nedenle yeniden “Ün ve İmaj” a dönüp Prof.Dr.Odabaşı‘ndan “Kolay Affedilebilir” olmayı da ele almak istiyorum.

Kurumsallaşırken ün ve imajı nasıl geliştirip koruyabileceğiz ?

İki kavramı birbirinden tamamen farklı görenlere göre imaj, bir kurum hakkındaki kişilerin çok uzun dönemli değil de en son inançlarına odaklanmaktadır. Diğer bir deyişle kurumsal ünün tarihe dayalı bir boyutu vardır. Kurumsal ün, kurumun ne olduğu, ne yaptığı, nasıl yaptığı ve neleri yapmak istediği gibi özellikleriyle zaman içinde tutarlı bir tablo çizmesiyle oluşmaktadır. İmaj, ise kurumun gönderdiği mesajlarla alıcıların zihninde var olan bilgiler, inançlar ve hisleri içermektedir. İmaj, soyut ve somut unsurların bir bütünü olarak şekillenir. İster kurumsal ün, ister kurumsal imaj düşünülsün kuruma ilişkin olumlu algılamalar kuruma çeşitli yararlar sunabilir. Bu nedenle geçen hafta bugün Bozova’da yaptığım “algı testi“ne bu açıdan ayrıca değer veriyorum. Prof.Dr.Ümit Atabek (http://www.umitatabek.com/) 2000 yılında “Global Rekabet ve Halkla İlişkiler” konulu yazısında Fortune Dergisi’nde yer alan en itibarlı ilk 10 şirketle, en sondaki 10 şirketi karşılaştırmış ve şu farkları görmüştür:

* İtibarlı şirketler ürünlerini 7 kez daha kolay ve yüksek fiyattan satabiliyorlar.

* İtibarlı şirketler 5 kez daha az stok tutuyorlar.

* İtibarlı şirketler iş arayanlar için 4 kez daha sık “iyi bir iş verendir” diye tavsiye ediliyorlar.

* İtibarlı şirketler 1.5 kat daha kolay affediliyorlar.

Nedense son yargı bana daha anlamlı geldi. Çünkü kurumsallaşmaya çalışırken hata yapma olasılığı yüksek. Yapılan hatanın farkına varılmama olasılığı da cabası. Hatayı yaparken Rubigon’u aştığının bilincinde olmamakta da söz konusu. Hatayı görüp de rahmetli (!) Prof.R.Pauch‘ın dile getirdiği gibi özrün üç aşamasını uygulayabilme becerisini henüz edinmemiş olmak da kader.

Bu nedenle kurumsallaşırken, imaj inişli çıkışlı şekillenirken, kısa tarihçe içinde başarılarla kanıtlanan ünü korumak ve geliştirmek gayretlerinde ustalık yolculuklarınızın hep aydınlık olmasını diliyorum.

Öykücü