“…İşteki ilk haftamda bir meslektaşımın müşteriyle konuşabilmek için bölge müdürünün telefonuna cevap vermediğine tanık olduğumda şoke olmuştum. Bu konuyu sorduğumda “hayatta bekletmemem gereken birkaç kişi vardır. Bu müşterim de onlardan biridir” yanıtını verdi. “Rehberimde adının önüne üç sıfır ekledim. Ekranda bu sıfırların belirmesi bomba alarmı gibi bir etki yaratıyor ve o anda yapmakta olduğum bütün işleri bırakıyorum. Şimdi bölge müdürümü arayarak en iyi müşterimle telefonda görüştüğüm için kendisiyle görüşemediğimi anlatacağım. Bunu anlayışla karşılamazsa yanlış sektörde çalışıyor demektir. Üstelik böyle bir durumda bile en iyi müşterimden özür dileyeceğime, bölge müdürümden özür dilemeyi yeğlerim.” Sonraları bölge müdürünün telefonuna yanıt vermeme cesaretini müşterilerinin kendisine duyduğu sevgiden bulduğunu fark ettim. Müşteriler sadece onunla konuşmak istiyor, başkalarıyla konuşmayı ret ediyorlardı…”
Merhaba
Yazımın girişinin her sayfasını zevkle okuduğum, öğrenmek için yineleyek okuduğum Sayın Hünkar Özyaşar’ın “İşler Çığırından Çıkınca” isimli kitabından ödünç aldım (http://www.tumkitaplar.com/kitap/index.pl?kitap=85296). “Verimli yöneticiler“in önceliklerini acımasız bir şekilde belirlemelerini salık verirken bu örneği kullanmış. Onun dayanağında müşterilerden gelen sevginin gücü varmış. İyi bir güç; ancak hissedilmesi ve başkalarına anlatılması zor olan bir güç kaynağı. Hele iş yaşamında “sevgi” den söz etmek öyle her babayiğitin harcı değil. Buna teşebbüs ettiğim birkaç olayı anımsıyorum. Altı yıl önce ilkinde ilk amirim “sevgini ve duygusallığını evinde çocuklarına göster burada değil” demişti açık açık. İkincisinde ise iki yıl önce başarılar artarken, başarıyı paylaşmakta zorlanırken ülkemin Avrupa yakası satışçılarıya destekçilerine “severseniz işiniz kolaylaşır” diye yazdığımda elektronik postama aynen şöyle bir yanıt düşmüştü “bu posta bana yanlışlıkla gelmiş olmalı”. Yanıtı bile ilginçti. Hünkar beyin örneğindeki bir yargıyı birazcık değiştirmek istiyorum. Bence beklediği anlayışı bulamazsa satışçı yanlış sektörde çalışan bölge müdürü değil müşterisinden sevgi gücü alan o çalışan olmalı ki zeytinyağlı bir konuma düştüğünde “ya kafa tutabilmeli ya da içine sindirerek gülüp geçebilmeli“. Bugün burada ismin önüne eklenen üç sıfırın gücüne değinirken, önceki diğer yazımda usta olmak için onbin saatlik çalışma ile kilometre yapmaktan söz etmiştim. Bereket o gün milli takımımız Avustura’yı yendi. O yazımla bugünki arasındaki nicel ilişkisine baktığımda bir sıfır fazlası ile “+1” i görüyorum. Büyük oğlum Ümit paylaşmıştı geçen hafta “+1 Sosyal Adım” kavramını benimle. Herneyse . Ben birazcık daha Hünkar beyden devam edeyim.
Verimli yönetimin dört temel direğini neler oluşturur ?
İdari değer zincirinin çaba, sonuç, sonuçların değerlendirilmesi ve yöneticinin takdirinden oluşan aşamalarında verimli bir yönetim için, verimli yönetici olabilmek için dört temel direkten söz ediyor sayın Özyaşar. Bunlar:
1.Verimli yöneticiler tedbirli ve stratejik düşünür: Verimli yöneticiler iyi birer satıcı gibi düşünüp davranarak her zaman hedeflerinin, çabalarının ve geçmişteki başarılarının reklamını yapar. Astları ve üstlerinin özelliklerine göre farklı perspektiflerden bakarak geniş bir destek ağı oluştururlar. Görevlerini koşullara bağlı olarak yeniden tanımlarlar. Böylece hedeflere ulaşmanın daha verimli yollarını ve ulaştıkları sonuçları pazarlamak için yeni yöntemleri bulurlar.
2.Verimli yöneticiler insanlardan maksimum fayda sağlamayı bilir: Onlar çevresiyle farklı yaklaşımlar gerektiren en az üç güçlüğün farkındadırlar. Kendi düzeylerindeki insanlarla nasıl koalisyon kuracaklarını, üstlerini mutlu etmeyi sürdürerek müdahalelerini nasıl en aza indireceklerini ve astlarının verimliliklerini ve motivasyonlarını nasıl artıracaklarını çok iyi bilirler.
3.Verimli yöneticiler zaman içerisinde olumlu bir imaj yaratmaya çalışırlar: Hepimizin bir imajı vardır ve ne yazık ki bu imaj birçok küçük şeyin bir araya gelmesiyle oluşur. Bu nedenle verimli yöneticiler “kelebek etkisi”ne gönülden inanırlar. “Küçük Şeyler“e kurban gitmemek için her zaman dikkatlidirler. Meslektaşlarına güven vermeyi ve yüz yüze görüşmeye zaman ayırmayı önemserler.
4.Verimli yöneticiler sahip oldukları gücü akıllıca kullanırlar: Burada kastedilen siyasi gücü, olayların gidişatını değiştirme, bir başka deyişle olayları yönlendirme becerisidir. Onlar çevresindekilerin peşinden gelmesini sağlamak için ne zaman havuç, ne zaman sopa göstermek gerektiğini çok iyi bilirler. Hatta onlar “Motivasyon 3.0” e ne zaman geçmek gerektiği kararını da akıllarından hiç çıkarmazlar.
Beşincisini ben ekleyeceğim. Onu da DNA Onarımı konusunda Amerika’da çalışmakta olan yaşdaşım sayın Dizdaroğlu‘nun Şubat 2011 deki bir gazete haberindeki ifadesine dayanarak yapacağım.
5.Verimli yöneticiler dinlemeye odaklıdırlar: Bilim ne kadar ilerlese de hâlâ hepimizin sabra gereksinimiz var ve odaklarını korumak için verimli yöneticiler sabırlıdırlar. Yönetimleriyle şirketin ayakta kalmak, hayatta kalmak için hızlı kazanımlarını sağlarken uzun vadeli, sağlıklı, emin çözümler ile de zorunlu dengeleri yaratan sabırlarıyla çevrelerine örnek olurlar. Yöneticilik biliminin babası olan rahmetli Drucker, Harvard Business Review’da iki kez yayımlanan bir yazısında etkili (verimli) yöneticilerin yaptıkları sekiz şeyi sıralıyor ve en sonunda sözünü şöyle bağlıyor: “… Etkili yöneticilerin sekiz davranışını gözden geçirdik. Şimdi ikramiye olarak bir davranış daha ekleyeceğim. Bu sonuncu o kadar önemli ki, onu kural düzeyine çıkarıyorum: Önce dinle, sonra konuş...”.
Tüm bunları yapabilirsen eğer seni sen yapan, seni anlatan, yaptıklarına değer katan bir tarz çıkar ortaya. Buna belki de “oyun tarzı” diyebilirsin. Dört ay kadar önce Aralık 2010 da bir kitap yayımlandı. Adı “Essential Advantage/ Hayati AvantaJ: Yetenekler üzerine kurulu bir strateji nasıl kazanılır ?” idi (http://www.booz.com/media/uploads/QA_Paul_Leinwand_and_Cesare_Mainardi-4.pdf). O kitabın tanıtımında dikkatimi çekti “oyun tarzı” kavramı.
İş dünyası içinde olduğum son yirmibeş yıla baktığımda herkesin, rakiplerinin uyum sağlayamayacağı yaşamsal bir üstünlük sağlamaya ve sürdürmeye çalıştığını görüyorum. Bunu anlatmaya çalışırken Jim ve Kim Amca gibi ustaların metaforlarını ben de kullanıyorum. Bazen “hadi abicim şu volana bir el atıver” diyerek Jim Amcanın volanıyla Robin Sharma‘nın öğretisini birleştiriyorum. Hani altı yıl önce İstanbul’da Borusan’ın salonunda altıyüz meraklıya eylemli öğretimle anlatmaya çalışırken “hergün %1 iyileşseniz iki ay sonra ne olur ?” diye küçük adımların önemini gösteriyordu ya; işte onun gibi teşvikleri ben de seviyorum. Kırk yıldan damıttığım GAT/MAS/ RAW-RAF sorumda içe bakışı vurgularken “yetenekler sistemi” ni geliştirmeye katkı sağlamaya çalışıyordum. Bunun için de bu kez Jim Amca’dan Kim Amcanın mavileştirdiği okyanuslara bakıyorum. Rio’daki test sürüşümden güç bularak VIP-ERIC i dört kare etkinliklerine çeviriyorum. Katma değer yaratacak programlar için oyun tarzı ile yetenekler sistemini, ürün ve hizmet uygunluğu ile bütünleştirsinler istiyorum. Patronun deneyimleri ve beklentisinin etkisiyle 2005 den 2015 e uzanan yolda 2011 in ya da kavramsal olarak dünden bugünle yarına uzanan verimli yönetimle yaratılan katma değerlerin sürekliliği için kişisel becerilerin ötesine geçmeye çalışıyorum.
Bugünlerde üçüncü yılına giren bir ilişkiler demeti içindeyim. Burada yaşamayanların anlamasının çok zor olduğuna inandığım pekçok güzellikler içinde başarıların artarak geliştiğine tanık oluyorum. Bunları yaparken başarının iç bileşeni dediğim “satış-teknik-pazarlama” üçgeninde iç içe geçmiş eylem ve sorumlulukların çoğu zaman farkına varmadan nasıl bir AKUKASOS (Amaçlar/Kurallar&Kaynaklar/Sonuçlar/Sorumluluklar) kardeşliği yarattığına imrenerek bakıyorum. Üç yıl önce test sonuçlarıyla gerometrik artışları Trakya’da kanıtlayan üçlünün (EGM/KDD) güncel ve yerelliğine başka hiçbir kurumun erişemeyeceğine inanıyorum. Vizyonunu belirleyen ve misyonunu yaratan (usta/uzman/çözüm/kolaylaştırmak) kurumun bu seçkin ve seçilmiş çalışanları bugün Konya yoluyla Urfa’ya uzanıp yarın Çukurova’da boy göstermesinin etkileri bir başka vuracak diğerlerinin planlarını.
Paul ve Cesare’nin birlikte kaleme aldıkları kitapta “uyumluluk” için üç stratejik unsur tanımlanmış. Tıpkı önceki yazılarımda yer alan “stratejik üçgen (kalite/fiyat/hız)”de olduğu gibi ya da CINOS‘lu son günlerimde karşıma çıkan EOS (Mükemmellik/Optimasyon/Basitlik)Üçgeninde ifade edilmeye çalışıldığı gibi;
1.Oyun tarzı: kendimizi en üst düzeyde oyuncu olarak belirleyip şu sorunun yanıtını vereceğiz “Pazardan nasıl değer elde edeceğiz ?“. Yöneticilerimizin, müdürlerimizin ve çalışanlarımızın hepsinin müşteriler için nasıl değer yaratacağımızı anlaması şart.
2.Yetenekler sistemi: Tercih ettiğimiz yolda bizi başarıya götürecek üç beş ana faaliyete bakıp “değer iletmek için neyi farklı yapacağız ?” sorusuna doğru yanıtlar bulacağız. Eğer seçtiğimiz oyun tarzı şirketimizi sokmak istediğimiz doğrultuyu tam olarak kapsıyorsa yetenekler sistemimiz de bizi oraya taşıyacak olan motorumuz olacaktır. Tıpkı Jim Amcanın kirpi metaforunda demek istediği gibi.
3.Ürün ve hizmet uygunluğu: Uygunluğu artırmak için kimi ürün ve hizmetleri eklerken kimilerini kaldıracağız ve şu sorunun yanıtıyla geleceğin resmini çizeceğiz “ne satacağız ve kime satacağız ?”.
Ürünleri ve hizmetleri şirketimizin omurgası olarak kullanmak hem kaçınılmazdır, hem kolaydır ve hem de kimi potansiyle tehlikeleri de beraberinde getirir. Sakınılması gerekenler,
* Kendimizi ürünlerimizle tanıtırsak sektördeki diğer oyunculardan pek bir farkımız kalmaz. Bu durumda,
* Diğer oyuncularla aynı alanda çalışınca ve çatışınca rekabeti maliyet ve fiyat belirler ki,
* Stratejimizi mevcut ürün portföyüne uydurmamız kaçınılmaz olur. İşte tam bu durumda,
* Eğer amiral gemisi niteliğindeki ürünümüzle ilgili pazar değişirse gidecek pek fazla yeriniz kalmaz. O halde,
Şirketinizi ve yapısını ürünlere yaslamak yerine, ürünlerinizi yeteneklerinize yaslayarak oyun tarzınızı yaratmalısınız. Bunun için de beşli bir matris çizmiş Paul ve Cesare kitaplarında. Finansal değerin çekici olup olmamasına, stratejik değer ya da uygunluğun düşük ya da yüksek oluşuna göre bu beş gruba,
1.Kötüleyicilir.
2.Zayıf kaldıraç,
3.Yalnız yıldızlar,
4.Göreli uygunluk ve
5.Amiral gemisi isimleri vermiş yazarlar. Benim karar vermede, tercih yapmada, beşibiryerde olarak betimlediğim AKUKASOS kavramımla yazarların bir yargısını ilintileyerek yazımı bitirmek istiyorum. Diyorlar ki
“… Bir şirketin ne kadar büyük ya da güçlü olduğu önemli değil. Çünkü bir şirket aynı anda herşeyi yapamaz. Tercihler, takaslar olacaktır. Her şirket pazar payını artırmak ister, her birim kendisine ait, dünya klasında yetenekler sistemi oluşturmak ister ve her ürün ya da hizmet önemli kabul edilmek ister. Ama yeterli uygunluk olmaksızın, hangi ürünlerin destekleneceği ile ilgili kararlar, ortak bir stratejiye bağlı olmak yerine rastgele alınmaktadır. Gerçek bir yeteneğe dayalı strateji size ve şirketinizde diğer çalışanlara bu zor kararları daha kolay bir yoldan almanıza yardım eder…”
Her zaman oynanacak daha büyük bir oyun vardır diyerek yazımı sonlandırırken oyun tarzlarınızın başarılı olması için yolunuzun hep aydınlık olmasını diliyorum.
Öykücü