“…Tilki “Sadece evcilleştirdiğin kişiyi anlayabilirsin” dedi ve “İnsanların hiçbir şeyi anlayacak vakitleri yoktur. Her şeyi dükkandan hazır alırlar. Ve arkadaşlar dükkanda satılmadığı için de, hiç arkadaşları olmaz. Eğer bir arkadaşın olsun istiyorsan evcilleştir beni” diye sözlerini sürdürdü. “Ne yapmam gerekiyor peki ? ” diye sordu Küçük Prens. “Çok sabırlı olman gerekiyor. Önce çimenlerin üstüne biraz uzağıma oturmalısın. ben gözümün ucuyla seni izleyeceğim, sen hiçbir şey söylemeyeceksin. Sözcükler yanlış anlamaya neden olurlar. Ama her gün biraz daha yakına gelebilirsin” diye devam etti tilki…”

Kapasite ve Kapabilite Kullanımı

Merhaba

Küçük Prens‘e ait bu kısa alıntıyı 2004 yılında Mısır’a giderken yanıma aldığım kitaptan yaptım.Yeni milenyumun koşullarında CINOS‘un üçüncü evresinin ilk günleri arkadaşların (!) birbirini tanımada, iş yanında özel arkadaşlıkları ve güveni pekiştirmek için pek kolay geçmedi. Dibe vurmuş satış değerlerini “seferberlik ilanı” ya da bir başka “devşirme güçler” uygulaması ile yeniden toparlamaya çalıştık. Onbir yıl öncesindeki başarı tam bir öğrenme, öğretme dersi, ustalık yolculuğu ana teması olabilir. Bunun da etkileriyle olsa gerek ilk defa yıllık toplantımızı yurt dışında, Mısır’da yapıyoruz. Ben de üst yönetimdeki pazarlama müdürlüğü görevimi sevgili Ayhan’a devretmek üzere toplantıya “Bravemen/Cesur Adamlar” filmi ile katılıyorum. Onbir yıl önceki bu toplantıdaki sunumumdaki temel mesajları bugün yeni geçişlere, girişlere bir pasaj olarak hâla kullanıyorum. Bu pasaj da “Bravemen” e geçiş, hazırlık olarak ve sunumumdaki bir diğer ana mesaj olan “BeE” var. Buradaki “BeE” yazılışındaki özel görüntünün açılımından kolayca anlaşılacağı gibi “arı” anlamında değil. Bu kısaltmalar izleyenleri bunaltsa da akılda kalıcılık açısından bana göre etkili ve önemli. Onlar da benim gibi her anın video karelerine sahip olsalardı kimbilir ne tür ek faydalar türetirlerdi. Böylece “Kaizenvari” öğrenme ya da ustalık yolculuklarını daha etkili kılabilirlerdi. Bunun için önce “RAW“ın üç temel başlangıç sorusuna doğru ve dürüst yanıtlarını vermeleri gerekli. Her neyse !

Farkındalığı Geliştirmek

Küçük Prens‘ten alıntı bu kısa hikayenin anahtar sözcüğü olarak, onbir yıl önce “zeytinyağlı çatışma“nın etkisinden olsa gerek ki “arkadaş“ı seçmişim. Kitabın boş kısmına “Nezuş’un arkadaşları var (Nural, Asiye, Günseli, Zeynep); ama benim ! İş dışında hiç arkadaşım yok. Oyunu sevmeyince, sigaralı ortamdan kaçınca kayınbiraderlerle de olmak zorlaşıyor ve...” Hoş arayışım da yok… Sadece Nezuş ve çocuklarıma odaklanmak yetiyor bana. Yarın yalnız mı kalacağım ? Çatı yetmeyecek mi ? Gözler de görmez olunca kitap okumak da zorlaşacak, gibi düşünceler aklımı sarmalamıyor. Aradan onbir yıl geçince bugün değişen ne var ? Hiçbir şey. Üstelik 2004 de biz toplam C10 iken, Zeynep, İrem ve Duru ile bugün C13 olunca daha bir doyumlu günlerim. Bir de Netdirekt beraberliğinin keyifli hazzı eklenince binlerce şükür ki her günüm bir öncekinden daha dolu. Bu düşünceler içindeyken telefonum çaldı.

Baktım arayan Muammer. Özlemiştim. Dün televizyon izlerken filmin bir sahnesindeki tek elle, akıllı telefonla hızlıca mesaj gönderen kişiye bakıp Nezuş’a “nasıl da böyle hızlı beceriyorlar ?” diye imrenerek sordum ve ardından Muammer’le Edirne seyahatimi anlattım. Hem hızlı araba kullanıyor ve hem de telefona mesaj (e-mail) yazıp satışın gelişen olgularını anında sisteme aktarıyordu. Ben de ön sağ koltukta daha bir fazla dua ediyor ve zaman zaman gözlerimi kapatmakla yetiniyordum. Patron onu sektörün uygulama alanından, ileri hatların en aktif yerinden, siperlerden seçip almış ve şirketinde etkin bir konuma yerleştirmişti. Ne var ki, adına “müdür” dese de her işe koşan, her sorunu çözen, zaman ve mekan tanımayan “aktivist” bir yapı ile “ustalığını” uzmanlığa çevirip “üretici/yönetici” ince çizgisini çizmesini isteyerek ya da istemeyerek pek fazla izin vermemişti. “Su akar yolunu bulur” düşüncesiyle işi oluruna bırakınca o da dört yıl önce istifa edip kendi işini kurmuştu. Telefonda sesi heyecanlıydı. Adana’dan ve de üstelik Emir Royal’dan arıyordu. CINOS’tayken Seyhan Otel’ken tercihlerimiz, MAS’laştığım süreçte (2009-2011) Emir Royal olmuştu favorim. Kendimi hep evimde gibi hissettim. Tekrar Muammer’e dönersem, Allah yolunu açık ve aydınlık etsin. Bir ara ekibiyle bir sohbet toplantısı yapsam iyi olacak. Dedim ya, özlemişim. Bir de duydum ki 2009-2011 periyodunda favori genç meslektaşlarımdan olan Akın da Syn ve DP deneyimlerinden sonra yeniden yuvaya dönmüş. O halde bu sohbet vacip oldu sayılır. Bu düşünceyle bu yazımı çerçevelendirdim.

“Küçük Prens” ile “Güçlerin Evrimi” arasında bir ilinti var mı ?

Hangi gezegende yoğunlaştığına bağlı. Umarım aşağıda ne demek istediğim anlaşılır. “Küçük Prens” hakkıında internette verilen bilgilere özetle bakarsak (http://tr.wikipedia.org/wiki/K%C3%BC%C3%A7%C3%BCk_Prens ) yedi bölümdeki altı gezegenin tipik özelliklerinden bir ders çıkarabiliriz.

“… Özellikle Küçük Prens’in yurdundan ayrılıp altı ayrı gezegene yaptığı gezileri anlatan bölümlerde bazı tipik yetişkin yaşam biçimlerinin eleştirisi yapılır.

*  Kralın gezegeni otorite tutkusunu,

* Sanatçının gezegeni, kendini beğenmişliği ve sanatçının toplumla yitirmiş olduğu iletişimsizliği,

* Sarhoşun gezegeni, umutsuzluk ve buna dayanan unutma isteğini,

* İşadamının yaşadığı gezegen, amaçsız sahip olma tutkusunu,

* Fenercinin gezegeni anlamsız ve sorgulamaksızın yerine getirilen görev duygusunu,

* Coğrafyacının yaşadığı gezegen ise bilimi kimin için yaptığını unutan bilim adamını ve bilim anlayışını sembolize eder.

Son gezegen ise dünyadır ve dünya insanların kendi değerlerinden daha çok giysileriyle anlam ve değer kazandıkları, biçimin özden daha fazla önemli olduğunu yansıtan bir imge görünümündedir…”

Vasella Beyin Projesi ve Benim Başarı Formülüm (acta non verba)

1.Satış Gücü (SF) : DOD1 li CINOS’un seksenli yıllarında operasyonlar:

Şimdi gelelim “Güçlerin Evrimi“ne. Bu kavramla ben CINOS‘taki iki düzine yıllık yolculuğumda yaşayarak tanık olduğum “etkili olma yolculuğu”nu özetlemek istiyorum. Ben bu süreçte onar yıllık dönemlerde otoritenin yön verdiği güçlerin üç evrim aşama geçirdiğini gördüm. Evrimleşmenin tetikleyicisi ise pazarda artan rekabet baskısıydı. Daha sonraları farklılaşma ve inovasyon olarak kendini gösterdi pazarın dinamikleri. Yetmişlerin sonlarında DOD1 (Do Or Die / Rekabet Edebilmek) le başlamış olan ilk evrenin son beş yılına tanık oldum. Güç satışçıların elindeydi (1.Satış Gücü (Sales Force:SF) ve Operasyonlar: Quick-wins). Ödül onlarındı. Kral onlardı. Yatırım onlaraydı. Bu nedenle şirketin kültürünün ilk adımı olan, ortak paydayı oluşturan ilk temel eğitim olan öğrenme yolculuğu herkes için SSTC ile başlardı. Genel müdürden sonra pazarlama müdürü ikinci sırada yer alırdı. Ne var ki; aslında satış müdürünün dediği olurdu. Örneğin SPR isimli ilacımız pazarda tekken hiçbir sıkıntı yoktu. Hatta resmi tavsiye dışında bile satışçılar zorlamadan tonlarca satılırdı. Hem de resmi kurumlar tarafından satın alınarak. Ne zaman ki benzeri SPN piyasaya çıktı. Satışçıların isyanı başladı. Pazarlama, orijinal ve yeri kanıtlanıp kabul edilmiş ilacımız için USP (Unique Selling Prepositions / Özgün Satış İfadeleri) oluşturup “Siz aslansınız +%15 fiyat farkıyla 100 t satarsınız” demesine rağmen satışçılar +%10 fiyat farkında ısrar eder ve yıl sonunda 150 t satarak primi garantilerdi. Söz hakkı satış müdüründeydi. Pazarlamacılar azıcık ısrar etseler hemen satışın sesi yükselirdi. “Bekara karı boşamak kolay, herkes işine baksın” benzeri ortak sesleriyle DOD1 sürecinden satış hep baskındı. Çerçevede satışçılar vardı. İçerik de satışçılar vardı. Satışçılar ilk sıradaydı. Yer kalırsa diğerleri katılırdı. Satışın ana teması “push” idi. Özel geceler düzenlenir. Çekilişler yapılır. Birinciye buzdolabı, ikinciye çamaşır makinası derken alkolun da etkisiyle alıcı sersem tavuk misali erkekliğini satın aldıklarıyla ortaya sürerdi. O günlerde çıkış yolu kısa vadeli eylemler, operasyonlar yani satıştı. Alıcı henüz “kaymakamlaşmayı” tam olarak öğrenememişti. Ya da henüz o güçte değildi. Çünkü alıcıları biz yaratıyorduk. Onlar da çayın taşı, ağacın kuşu ile işi götürmeye çalışıyorlardı. Kalan sağlar bizimdi. Böylece yılda iki üç kampanya ile toptan satışlar yapılırdı. Raflara yığılırdı ürünler. Teşvikler artarak sürerdi. Sembolik kutulardan dansözler çıkardı. Tam 31 yıl önceydi. İzmir’in en büyük otelinin görkemli salonunda ilk multivizyon şov izlemiştim. Büyülenmiştim. Ertesi yıl on altı yıl çalıştığım Araştırma Enstitüsünden istifa edip ben de CINOS’lu oldum. Soçi’nin satıştaki önemini biz keşfettik. Ardından satışın Rusya serüvenleri gelişti. Hem iç hem de dış müşteriye Polonya ve Küba turları geldi. Her yıl rekor satışlar oldu. Spekülatifdi. Aracılar battı. Alacaklar ödenmedi. Piyasanın ahlâkı çöktü. Böylece satışın, satış gücünün kral olduğu dönemin kapanması için uygun koşullar oluştu. Bereket ülkesel kriz gelip çattı da bu fauller pek fazla kurumsal ve hatta sektörel anlam taşımadı. Yöneticiler pek fazla sorumluluk üstlenmedi. Bu batışlardan dolayı ben hiç bir yöneticinin işten atıldığına tanık olmadım. O yıllarda CINOS‘un ilk evresinde teknik danışmandım. Konuşan fotoğraflarla, el yapımı görsellerde köy kahve dolaşıyordum. Bu satış destek çalışmalarına “nane yağcılık” adını taktım. Öyle geceler oluyordu ki bazen Ramazan diye sahura kadar tutuyorlar, bazen örneğin Fethiye’nin Çamurköy’ünde olduğu gibi okey masalarını bırakmaları zor oluyordu. İşte satışın kral olduğu “Sales Force (SF)” un otorite olduğu dönemde adına “pull” dediğim teknik satış desteklerimin sonucunda pastanın paylaşımında yerim olmuyordu. İsyan ettiğim günler oldu. Yılmadım. Devam ettim. O zamanlar e-mail yoktu. Adına “internal memo” dediğim yazımdaki bir uyarımı çok net anımsıyorum. Şöyle yazmıştım: “Bir gün gelecek CG ateşin yaktığını, taşın sert olduğunu anlayacak”. Anladı. Aslında sektör anladı. Global olarak anladı. Teknik’teki son yılımdı. Doksanlı yıllara girmiştik. Üç bacaklı, sütunlu çatının direklerine “IPM, Safety ve Aplication” konularını yerleştirdik. Satış gücünü “Sahra Gücü / Field Force (FF)” a çevirdik.

2.Sahra Gücü (FF): DOD1 li CINOS’un doksanlı yılları ve taktikler

Böylece FST (Farmer Support Team / Çiftçi Destek Ekibi Projeleri) ile ikinci evrenin, pazarlamanın esas olacağı döneme geçiş yaptık. Bu konuda yer alışım da 1993 yılının bugünlerinde İspanya-Alicante‘de yapılan IPM Toplantısında ülkemi temsilen yaptığım sunum oldu. O sunum ve sonrası kariyer yolculuğumu değiştirdi. Ben IPM ve FST ile teknik satış desteklerine önem veren bir teknik danışmanken 1993 sonlarında “üretimden yönetime” geçtim. Satışın bölge müdürü oldum. Nasıl bir yöneticiydim ? SSTC e gönülden inanan ve hatta her koşulda eğitimini veren biri olarak “Sahra Gücü” konusunda hep dik durdum. Sahradan ( müşteriler ve tarlalar) hiç kopmadım. Bir küçük anı; sanırım yirmi yıl önceydi. Afyon’da bir toplantı sabah kahvaltı ediyoruz. Finans müdürü Sevnur hanım “Nasıl müdür olunca seyahatleriniz azaldı mı ?” diye sorunca “Ben müdür olmasını bilemedim ki…” dedim ki anlatmak istediğim “sahra gücünün parçası” olarak pazarın yakıcı koşullarını ileri hatlarda görmek, yaşamak ve gerekli önlemleri doğru zamanda alabilmekti. Her neyse…

Şimdilerde, Netdirekt‘te genellikle aylık olarak yaptığımız toplantılara adını verdiğim MOTES (Marketing Technical Sales-Operational Excellence) ‘in ilk adımlarını biz CINOS‘ta 1993 de atmış olduk. CINOS‘un ilk evresinde (benim için 1985-1997) sahra gücü anlayışı ile müşterinin koşullarında satış + teknik + pazarlama üçlüsünü bütünleştirmeye çalıştık. Bunu üç temel konuda ele aldık ve uyguladık:

1.Ortak amaçlar ve bunun için tek yön;

2.Bütünleşik eylemler ve bunun için tek ses;

3.Paylaşılan değerler ve bunun için tek heves.

Kolay mıydı ? TA’la kolaylaştı. Öncesinde (1995e kadar) ve sonrasında (1998-2000) satış odaklı yaklaşım hep aynı kaldı. Sahra gücü olarak davranırken ve sözde performans yönetimi ile ölçülebilir değerleri ödüllendirirken otorite yine satışa odaklıydı. Diğerlerini görmezden geldi. Paylaşımlarda şeffaflık ve hakkaniyet zarar gördü. Kimi zaman yumruğunu masaya vuran otorite “bizi buraya yönetici yaptılarsa biz doğrusunu biliriz” diye isteklerimize, karşı çıkışlarımıza sert set çekmeyi de göze aldı. Diğer yandan motivasyonu koruma etkinlikleri düzenlerken… Sonuç ne oldu ? Hüsran. Üstüne bir de 2001 yılı Derviş’in önlemleriyle aşılmaya çalışılan krizin etkileri binince İstanbul’un ve İstanbullunun kıymet-i harbiyesi kalmadı. İzmir’de TA’la başlayan üçüncü evrede satıştan sahraya dönen güç evrimi bu kez “Ticari / Commercial” ya da “İş/Business” boyutuna taşınma sinyalleri vermeye başladı. Bu amaçla on yıl önce global düzeyde, üç evreli ve tüm çalışanların (yaklaşık yirmi bin kişi) katıldığı “Çerçeve Çalışmaları” başlatıldı. Önce “bayraktarlarımız (flagmen)” oluştu. Sonra Londra, Paris ve Barselona seçenekli “Eğiticinin Eğitimi Programları” düzenlendi. Ben Paris’e katıldım. Katılımcıların toplantı öncesi Jim Collins‘in “Good To Great” isimli kitabını okumaları ve kitapta verilen dört metaforun (yumurta, volan, otobüs ve kirpi) önem ve anlamını özümseyerek toplantıya katılmaları istendi. İşte o günlerin başlangıcına ait üç önemli konuğumuzun bize çizdikleri çerçevenin genel temalarını yukarıda verdim. Bu adımlarla kazanılan paradigmanın geçen yıl sonlarında çıktığımız (25-27.11.2014) Yönetim Becerilerini Geliştirme Ustalık Yolculuğunun son mesajını da aşağıdaki slaytta görebilirsiniz.

Omurgalı Liderlik Anlayışıyla 32 Küçük Beceri

3.Ticari Güç (CF) ya da İşgücü (BF): DOD2 li CINOS’un yeni milenyum açılımları: Stratejik Ajanda, Bilgelik Piramidi

Maymunun gözü açıldı. Burada maymun müşteri değil; rakipler. Her şey, her davranış, her promosyon kopyalandı. Teşviklerin etkisi azaldı. Jenerikler çoğaldı. Ayakta kalmak; hayatta kalmak zorlaştı. Rekabet üstü olmak, kendi kulvarını oluşturmak, çevik olmak, öncü olmak, kendi liderlik modelini oluşturmak önem kazandı. Ülkesel ve hatta global krizin sağladığı “gönüllü mecburiyetler (Mutual Obligation / MOB)” değişim ve dönüşümü kolaylaştırdı. Böylece DOD 2 (Differentiate Or Die / Değiş ya da Öl) süreci başladı. Satıştan, güçlerin ortak tavrıyla sahra gücüne dönüşen bütünleşmelerin içi zenginleştirilmeliydi. DOD1 den DOD2 e geçmek için, sahra Gücünü etkili kılmak için, ekip oluşturmak, ekipleri yönetmek, lider yönetici olabilmek, önce yapıyı oluşturmak gibi temel düşüncelerle “Looking for the best people / En iyilerden ekip oluşturmak” aşamasını başarıyla tamamlamak gerekiyordu. Kendi bölümümü anımsıyorum. On beş yıl önce Pazarlamada 16 kişiydik. Seçmelerle beş kişi kaldık. Biri yönetici (ben), ikisi yurda yayılmış uzman, ikisi merkezde hem ülkemin koşullarına uygun teşvikleri oluşturup geliştiren ve hem de İsviçre’nin beklentilerine yeten uzman. Şimdi önemli olan operasyonlardan uzun vadeli stratejilere geçebilmek ve bunları yaşama aktarabilmekti. Böylece DOD2 nin temeli olan “Looking for the best in the people / İnsanların içindeki en iyiyi harekete geçirmek” için uzun soluklu öğrenme yolculukları başladı. Çok kere yinelediğim Paris’in doksan kilometre kuzeyindeki bir şatonun gün ışığı gören salonunda başlayan “F2” yolculuğum bana SSTC bazında yeni ufuklar açtı. Ardından bu yolculukları İsviçre’de SSTC  güncellemesi ile etkili kıldım (2006). Tam da boyun fıtığı ağrılarımın azdığı o mükemmel ustalık yolculuğunda yanımda buluna İA bugün sektörümüzdeki bir yabancı firmanın CEO’su. Adam olacak çocuk daha o günlerden belliydi. Yolu hep açık ve aydınlık olsun. Dün Çeşme’ye gidince çatıdan İA’ın 30.09.2003 de bana hediye ettiği “CEO’ların Bilgeliği” kitabını alıp geldim. İstanbul Sanayi Odası’nın armağanı olan bu kitabı bana verirken İA ilk sayfasına şu notu düşmüş: “Mustafa bey zevkle okumanız dileklerimle”. Sağ olasın İA, her seferinde keyifle okudum. Bir gün, bir yerde gerekir diye 29 küresel kuruluş liderinin mesajlarını PowerPoint slaytları olarak hazırlamıştım. Hatta her makaleden kopyalar çekip yöneticiler için bir öğrenme yolculuğu planlamıştım. Ne var ki kabul görmedi; gerçekleşmedi. Çünkü yeni milenyumun ilerleyen yıllarında, yükselen çıta, zayıflayan yeni ürün üretim hattı ve değişen yönetim felsefeleri “çerçeve çalışmaları“nın öğretilerini gereğince kağıt üstünden yaşama geçiremedi. Sahra gücü anlayışından “İşgücü” ne geçişte ya da geçme gayretinde ne değişti ? Amerikalı SEC projeyi hazırladı. Bizleri tanıdı. Sınadı. Önerdi. Zorladı. Yapı ve sistem değişiklikleri yaptı. Mantaliteyi değiştiremedi. Çalışanlar satışın figürlerine sığınıp kaybolan anahtarı ışığın altında aramayı sürdürdüler. Kolaycılık yine baskın çıktı. Yukarıda sözünü ettiğim kitaptaki CEO’lardan biri de Dan Vasella’dır. Novartis’in CEO su olan Dan beyin SKILL olarak kısalttığı bir projesini anımsıyorum. Bu kısaltmada “Success Kindled through Innovation, Learning and Leadership” sözcüklerini kullanmıştı Vasella bey. Baş otoritenin bakış açısı, rahmetli Prof.Arman Kırım‘ın o günlerdeki ısrarı ve  “BUS/Business As Unusual / İşler Eskisi Gibi değil” yaklaşımıyla 2005 yılında Rio’daki sunumumu “Başarı Öyküleri / Co-CI (Co-Create Innovation)” olarak çerçevelendirmiştim. İşte bu üçüncü evrenin “İşgücü” olarak tanımlanmasının nedeni sahra gücünün tüm teknik ticari becerilerle donatılmasının amaçlanmasındandır. Bu konuda İtalya’daki bir eğitim programımıza ait birkaç slayt gerçeğin boyutlarını çok iyi yansıtmaktadır (arşivimden bulursam yazıma eklerim; “pantalon veremedik, bir gömlek verelim”>> Dan Vasella beyin temel mesajını görselleştirdiğim on yıl önceki slaytımı ekledim; ve daha sonra İtalya örneğini de bulup ekledim).

Sözün özü; bu kadar uzun anlatımın nedeni bu yazımın belirli bir gruba dönük olarak ele alınmasıdır. Bugünlerde yeni ve küçük bir grupla “Güçlerin Evrimi” çerçevesinde bir sohbet toplantısı yapacağım. Buna “kick-off” da denebilir; ya da “algı oluşturma“. Bu üçüncü evre deneyimlerini, bugünü, “update / upgrade / upskill” üçlüsünü iyi anlayabilmeyi sağlamak için bir Fransız gübre firmasına ait olan “ATC” görev tanımını ya da Netdirekt’liler için kullandığım “3T (Triple T) / Teknik Ticari Temsilci” üçlüsünü tarım için, tarımsal savaşım için, tarım ilacı sektörü için iyi özümsemek gerekecektir. Bu nedenle bunca öykülü anlatım gayreti.

Yolunuz hep aydınlık olsun.

Öykücü